theparadoxacademy_com

Boekpresentie (DE)POLARISATIE door Ivo Brughmans

Fri, 23 Jan 2026 16:36:11 GMT

Een paradoxale aanpak voor samenleving en organisatie

Het was een feest op 22 januari in Boekhandel Broese in Utrecht. Ivo Brughmans presenteerde zijn nieuwste boek (DE)POLARISATIE; een paradoxale aanpak voor samenleving en organisatie.

Polarisatie is uitgegroeid tot hét vraagstuk van onze tijd. In de samenleving, organisatie en de politieke arena lopen spanningen snel op en wordt samenwerking steeds lastiger. Ivo daagt je uit om polarisatie binnen je eigen cirkel van invloed fundamenteel aan te pakken. Dit boek helpt om polarisatie hanteerbaar te maken, juist wanneer de kloof diep lijkt en de tegenstellingen onoverbrugbaar.

In een volle zaal met levendige gesprekken werd het eerste exemplaar uitgereikt en werden veel exemplaren gesigneerd door Ivo.

(De)polarisatie door Ivo Brughmans

Thu, 11 Sep 2025 11:45:23 GMT

In dit korte filmpje neemt Ivo u mee in het paradoxale perspectief op (de)polarisatie zoals uitgebreid beschreven in zijn nieuwste boek.

Vlaanderen en Nederland. Met ondertiteling

Tue, 18 Jul 2023 10:58:09 GMT

Culturele verschillen zijn niet meer dan ‘relatieve posities op een glijdende schaal tussen twee polen’. Toch gaat het onderling nog wel eens mis. Wat kunnen zij van elkaar leren? En hoe kunnen culturen elkaar versterken?

Ivo Brughmans, die opgroeide tussen twee culturen, laat in dit artikel vanuit een paradoxaal perspectief zien op welke verschillen we elkaar kunnen aanvullen.

Paradoxical Leadership - part 3: How to Bridge the Gap in Polarized Situations?

Mon, 26 Jun 2023 12:31:11 GMT

How to Bridge the Gap in Polarized Situations?

In dit filmpje gaat Ivo dieper in op wat nodig is om het gesprek aan te gaan met mensen die er volstrekt andere, en zelfs tegengestelde opvattingen op na houden. Je vind er drie praktische tips om ook in dit soort spannende situaties de verbinding te maken en te behouden.

Paradoxical Leadership - part 2: How to be Paradoxically Competent?

Wed, 21 Jun 2023 14:26:26 GMT

In dit filmpje gaat Ivo dieper in op wat nodig is om paradoxaal competent te denken en te handelen. Je vind er drie praktische tips hoe je dit kunt toepassen in alle contexten: als leider, als professional en in je dagelijkse leven. De video is opgenomen met een doorkijkje naar het Koninklijke paleis enerzijds en het Belgische parlement anderzijds, in het Warandepark van Brussel, met collega Frank Ottenhoff aan de camera en de montagetafel.

Het nieuwe boek ‘’Paradoxical Leadership. Making Complexity to an Advantage’’ van Ivo Brughmans is verschenen bij University of Toronto Press!

Wed, 24 May 2023 13:05:24 GMT

On a daily basis, leaders, managers, and professionals alike have to deal with tensions caused by differing and even opposite approaches. We often feel the need to make a fundamental choice between either one or the other for the sake of clarity. Using practical methodology and an extensive toolkit, Paradoxical Leadership reveals how to transform divisive dilemmas into creative solutions and paralyzing polarization into a constructive dialogue.

Lees meer

Paradoxical Leadership

Mon, 17 Apr 2023 10:02:38 GMT

In dit introductiefilmpje stelt Ivo Brughmans zijn nieuwe boek ’’Paradoxical Leadership’’ voor. Het is opgenomen in het hart van Brussel, een stad vol paradoxen, met collega Frank Ottenhoff aan de camera en de montagetafel.

Hoe kun je als gemeente het eigene handhaven en meebewegen met de veranderende eisen?

Thu, 02 Mar 2023 11:59:21 GMT

Dit is ‘m niet, maar dat ook niet. Wat nu?

Je denkt: dit werkt niet. Dan maar het roer om. Maar dat is ook geen succes. Herken je dit? Binnenkort start @The Paradox Academy een onderzoek naar de manier van werken van gemeentelijke organisaties. Hamvraag: hoe kun je als gemeente het eigene handhaven en tegelijkertijd meebewegen met de veranderende eisen van belanghebbenden?

Elke organisatie heeft in haar manier van werken bepaalde gewoontes die verankerd zijn in de historie en het DNA van de organisatie. Daarin zit vaak de typische kracht van de gemeentelijke organisatie maar tegelijk ook haar zwakte. Daarom hebben we ook telkens de tegenkracht nodig. Hoe zorgen we dat we daar een goed evenwicht in vinden? Hoe kun je ingesleten gewoontes veranderen en toch de ziel en de kracht van de organisatie bewaren?

Dit onderzoek wordt uitgevoerd door collega Frank Ottenhof en Ela Wichowska. @WoW-consult participeert in dit onderzoek van @The Paradox Academy omdat in hun aanpak paradoxen centraal staan.

We gaan in gesprek met een aantal directeuren en gemeentesecretarissen.

Mocht je ook willen meedoen aan ons onderzoek, neem dan contact op Frank .

We gaan de uitkomsten van ons onderzoek met alle geïnterviewden delen in een webinar. Ook komt er een bondige rapportage met aanbevelingen voor het ombuigen van de manier van werken.

Van bedoeling naar protocol ... en weer terug

Wed, 25 May 2022 13:26:34 GMT

Hoe brengen we systeem- en leefwereld weer bij elkaar?

In veel analyses worden ‘de leefwereld’ en ‘de systeemwereld’ tegenover elkaar geplaatst, waarbij de leefwereld de ware en de goede is en de systeemwereld het bedenksel van wereldvreemde bureaucraten. Maar is dat wel zo? In dit essay zullen we beargumenteren dat beide kanten onontbeerlijk zijn voor een goede dienstverlening.

Lees het hele essay hier !

Verbinders tussen werelden - deel 2

Thu, 09 Dec 2021 16:53:57 GMT

In deel 1 kon je lezen over de cruciale rol die verbinders tussen werelden vervullen en de verschillende manieren en typologieën om dit in de praktijk te brengen. In dit vervolgdeel gaan we uitgebreid in op de uitdagingen en valkuilen en hoe je hier effectief mee kunt omgaan.

Lees hier het hele artikel

Verbinders tussen werelden - deel 1

Sat, 20 Nov 2021 12:49:09 GMT

We raken als samenleving steeds meer en dieper verdeeld, waardoor de samenhang, het onderlinge vertrouwen en de gemeenschappelijke basis – die de fundamenten vormen voor een levensvatbare samenleving - steeds verder afbrokkelen. Bijna elk vraagstuk geeft aanleiding tot een sterke polarisatie tussen fervente voor- en tegenstanders van een bepaalde visie. Polarisatie waarbij er niet meer uitgewisseld wordt tussen de betrokken partijen, maar waar iedereen zich terugtrekt in zijn eigen gelijk en al wie daar tegenin gaat als idioten, schuldigen, samenzweerders of baarlijke duivels afschildert.

Lees verder het hele artikel

Hoe word je paradoxaal competent?

Mon, 14 Jun 2021 16:01:59 GMT

Hoe kun je constructief omgaan met tegenstrijdigheden? Wat zijn de vaardigheden die nodig zijn om effectief te functioneren in een wereld die steeds meer gekenmerkt word door VOCA (Veranderlijkheid, Onvoorspelbaarheid, Complexiteit en Ambiguïteit)? Ivo Brughmans en Silvia Derom deden uitgebreid onderzoek hiernaar en kwamen op acht vaardigheden. Vaardigheden die relevant zijn voor iedereen, onafhankelijk van rol en functie, en die je bovendien bij jezelf kunt ontwikkelen en verfijnen. In dit recente artikel in Md – Tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling, Zomer 2021 - lees je wat deze paradoxale vaardigheden inhouden en wat ze betekenen in het volgende artikel

Inzetten van paradoxen bij een no nonsense organisatie?

Wed, 17 Mar 2021 13:46:11 GMT

Voormalig CEO van baggeronderneming Van Oord en manager QHSE vertellen in deze video hoe zij dat doen. Interessant? Kijk hier naar de video.

Waarom het belangrijk is dat je paradoxaal leiderschap omarmt

Tue, 12 Jan 2021 10:53:29 GMT

Interview Ivo Brughmans in MT/Sprout

Hoewel we vaak in de war raken van de diverse paradoxen in ons leven, kan het verenigen van tegenstrijdige ideeën juist leiden tot verhoogde creativiteit.

Lees het hele artikel hier

Frank Ottenhoff over zekerheid en onzekerheid

Thu, 09 Jul 2020 18:43:22 GMT

De derde film in een nieuwe serie over de paradox zekerheid en onzekerheid

Cora van de Put over zekerheid en onzekerheid

cvandeput@courconsult.nl (Cora van de Put) — Mon, 29 Jun 2020 13:07:00 GMT

De tweede film in een nieuwe serie over de paradox zekerheid versus onzekerheid

Ivo Brughmans over zekerheid en onzekerheid

Fri, 19 Jun 2020 14:42:01 GMT

De eerste film in een nieuwe serie over de paradox zekerheid versus onzekerheid

Frank Ottenhoff over nabijheid en afstand

Tue, 05 May 2020 12:50:21 GMT

Kijk naar deel 5 van 7 over de paradox nabijheid in tijden van afstand via ons YouTube-kanaal

Hans Alma over nabijheid en afstand

Fri, 01 May 2020 08:59:53 GMT

Kijk naar deel 4 van 7 over de paradox nabijheid in tijden van afstand via ons YouTube-kanaal

Ivo Brughmans over nabijheid en afstand

cvandeput@courconsult.nl (Cora van de Put) — Wed, 29 Apr 2020 07:05:23 GMT

Kijk naar deel 3 van 7 over de paradox nabijheid in tijden van afstand via ons YouTube-kanaal

Cora van de Put over nabijheid en afstand

cvandeput@courconsult.nl (Cora van de Put) — Wed, 22 Apr 2020 14:31:49 GMT

Kijk naar de video via ons Youtube-kanaal

Met je organisatie op de snowboard

Tue, 21 Apr 2020 15:32:14 GMT

Lees hier het artikel van Ivo Brughmans op managementsite.nl: Met je organisatie op de snowboard

Wat is wijsheid?

Mon, 23 Mar 2020 09:57:45 GMT

De afgelopen en de komende week zien er anders uit dan voorzien. Ook voor mij. Zo had ik het plan om van een vakantie te genieten in Athene, een plek van filosofen en wijsheid. Een plek die ook bepalend is geweest voor het tot stand komen van onze democratie. Maar door het coronavirus loopt het anders. Er ontstaat ruimte voor reflectie. Dit biedt me de gelegenheid terug te blikken op een aantal opdrachten die ik heb mogen doen. Opdrachten waarbij het omgaan met (schijnbare) tegenstellingen centraal stond. Eén van de paradoxen die steeds weer passeert, is die tussen het kiezen voor een duidelijke organisatiestructuur met eenduidige processen of juist voor flexibel ondernemen. Of het nu gaat om een kleine of grote organisatie, een bedrijf of overheidsinstelling, steeds weer speelt deze tegenstelling een rol. Wat zoal bij me opkwam.

Structurele daadkracht

Recentelijk heb ik een kleine, snelgroeiende onderneming in de particuliere dienstverlening mogen begeleiden in haar zoektocht naar een balans tussen structuur en ondernemerschap. Onder de bezielende leiding van de eigenaren realiseert dit bedrijf mooie diensten en producten voor consumenten. Om dit te bereiken werkt zij samen met overheden en partijen in de zakelijke, commerciële sector. Om effectief te kunnen opereren zijn ondernemerschap, wendbaarheid en snel kunnen schakelen cruciaal. Dit geldt extra voor de leiding van de organisatie. Deze stuurt dan ook sterk op de kernwaarden van de organisatie, de passie en betrokkenheid van de medewerkers en de kwaliteit van haar dienstverlening. Tegelijkertijd gaven de medewerkers aan te willen weten waar zij aan toe zijn en wat er precies van hen verwacht wordt. Bij ieder nieuw project hadden zij het gevoel opnieuw het wiel te moeten uitvinden, wat veel tijd vergt. Eén van de oplossingen waarvoor uiteindelijk werd gekozen, is het aanstellen van een Manager Bedrijfsvoering die zich toelegt op de effectiviteit van werkprocessen. Hierdoor krijgt de leiding de ruimte om het ondernemerschap en de flexibiliteit te waarborgen.

Overlappende verantwoordelijkheden

Ook grote commerciële fabrieken kennen dergelijke dilemma’s. Zo staat een groot internationaal productiebedrijf voor de uitdaging een nieuwe organisatiestructuur uit te rollen. Het hoofdkantoor in Nederland wil de onderlinge samenwerking tussen en binnen de verschillende vestigingen versterken. Voornaamste doel daarbij is ervoor zorgen dat er meer vanuit een gemeenschappelijke visie wordt geopereerd zodat de (commerciële) doelstellingen van de totale organisatie worden bereikt. Met de directie is kritisch gekeken bij wie verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn neergelegd. Voorheen was het uitgangspunt dat de verantwoordelijkheid van de ene business unit ophoudt daar waar die van de ander begint. Zo hield de verantwoordelijkheid van sales op bij het sluiten van de deal, zonder dat er al te veel na werd gedacht over wat deze deal voor de units ontwikkeling en productie betekende. In de nieuwe opzet is gekozen voor een structuur waarin verantwoordelijkheden deels overlappen. Daarbij is het toegestaan dat verschillende belangen met elkaar schuren. Zo ook tussen hoofdkantoor en de diverse landenkantoren. Het idee is dat mensen elkaar opzoeken en deze verschillende belangen delen, bespreken en een plek geven in de dagelijkse operatie. Wrijving zorgt voor glans is het idee.

Elkaar de bal gunnen

Als laatste wil ik stilstaan bij een middelgrote non-profit organisatie. Deze stond voor de opgaaf hoe zij het beste te werk kon gaan om zich te ontwikkelen tot toonaangevend, onderscheidend en kwalitatief hoogstaand aanbieder van ontwikkel- en veiligheidsprogramma’s. Zij hechtte veel belang aan het investeren in innovatie. Het nemen van (ondernemers)risico moet onderdeel zijn van de dagelijkse gang van zaken. Daar tegenover staat het belang van risicobeheersing door een effectieve, efficiënte en voorspelbare bedrijfsvoering. Voor een succesvolle organisatie zijn beide krachten van cruciaal belang. Al snel bleek dat de mensen in de organisatie de nadruk legden op het belang van investeren of het belang van risicobeheersing. De vraag hoe beide belangen met elkaar verenigd konden worden werd niet gesteld. Niet aan de top van de organisatie, maar ook niet op de werkvloer. Mensen in de organisatie staken veel energie in het buitenspel zetten van degenen die het andere belang vertegenwoordigen in plaats van elkaar de ruimte te geven. De oplossing was het initiëren en begeleiden van een cultuurtraject waarin teams werden samengesteld met mensen uit verschillende disciplines die beide belangen vertegenwoordigen. Deze teams werden samen verantwoordelijk gemaakt voor doelen die zowel het belang van investeren als het belang van een doelmatige bedrijfsvoering dienden.

Deze projecten laten zien wat op veel plekken aan de orde is. Paradoxen spelen overal waar mensen werken en leven. Erkennen dat er verschillende belangen of opvattingen bestaan, biedt kansen voor inclusie. Zorg dat iedere invalshoek gehoord wordt. Dit draagt bij aan meer plezier en voldoening in het werk op het moment dat eenieder ook invloed mag uitoefenen. Daarmee is het minder noodzakelijk bepaalde beslissingen door middel van controle en macht af te dwingen. Dit leidt tot meer duurzame en kwalitatief betere oplossingen, zeker als iedere invalshoek een plek krijgt. Voorwaarde is natuurlijk wel dat dit plaatsvindt in een cultuur waarin het veilig is iedere opvatting de ruimte te geven.

Het nadenken over en het omgaan met tegenstellingen laat zich mooi verwoorden in een citaat van Spinoza: “Harmonie is de verzoening der tegengestelden. In de tegenwoordige wereld onzer ervaring zijn veeleer de tegengestelden onverzoend.” Als het verre Athene dan toch even moet wachten, laat ik dan een filosoof van dichtbij huis aanhalen.

Interview van Ivo Brughmans over paradoxaal leiderschap in VM

Thu, 19 Mar 2020 10:26:32 GMT

Interview in VM (Verenigingsmanagement), vaktijdschrift voor professionals van verenigingen - maart 2020

Verenigingsprofessionals noemen zichzelf graag verbinders. Maar wat als je het gevoel hebt een elastiekje te worden tussen te grote tegenstellingen? Ivo Brughmans ziet kracht in tegenpolen en hoe je die kunt benutten. Lees het hele artikel uit VM (Verenigingsmanagement) hier.

7 Praktische tips voor leidinggeven aan een leeg kantoor

Sun, 15 Mar 2020 16:29:09 GMT

(origineel verschenen op 22 okt 2014 in HR-zone, het is nu actueler dan ooit!)

In 2014 schreef ik onderstaand artikel. Het is actueler dan ooit, nu het Coronavirus ons in de tang houdt. Bij het woord leidinggeven horen mensen. Maar wat als die er niet zijn. Valt er dan wel wat te leiden? En hoe doe je dat dan? Het is een paradoxale opgave om zonder mensen toch leiding te geven. Met deze 7 praktische tips kun je een begin maken.

------------------------

Stel dat straks kantoren alleen nog plekken zijn om elkaar te ontmoeten. En stel dat jij dan leidinggevende bent. Dan heb je beslist een paar uitdagingen. Hoe weet je waar iedereen mee bezig is? Hoe zorg je dat het werk af komt? Hoe bewaak je de sociale cohesie?

Iedereen wil ergens bij horen. Wij zijn sociale wezens. Maar hoe asociaal wordt werken als we elkaar af en toe nog maar zien? Iedereen werkt daar waar het hem of haar persoonlijk het beste uitkomt. Vaak is dat van nature niet in de buurt van collega's (of managers) want die storen je alleen maar. Dan kun je niet rustig werken. Mijn ervaring leert dat mensen het liefst op een 'concentratiewerkplek' zitten. Dat wil zeggen ergens op de werkvloer waar je een deur dicht kunt doen of waar is afgesproken dat je daar niet gestoord wordt.

Niet op kantoor is niet bereikbaar?

Even een anekdote uit mijn recente ervaring tussendoor. Zojuist belde ik naar de receptie van een verzekeringsmaatschappij. Ik vroeg of ik mevrouw X kon spreken. 'Die is niet op kantoor', zei de telefoniste. Daarna was het stil. Ik verwachte iets als 'maar ze is wel bereikbaar, ik geef haar mobiele nummer' of 'zal ik vragen of ze u straks even terugbelt?'. Het enige dat de telefoniste kon zien, was dat de persoon die ik zocht in haar agenda had staan: buiten de deur. De conclusie was: ze is er niet en dus niet bereikbaar. Maandag ben ik de eerste. Het is nu donderdag.

Ietwat geschokt dacht ik: Dit is niet meer van deze tijd. Dit bedrijf en in ieder geval de telefoniste leeft nog in de twintigste eeuw. In de eenentwintigste eeuw is de zin: ze is niet op kantoor en dus niet bereikbaar' ondenkbaar. We zijn overal en altijd bereikbaar. In de toekomst wordt dat alleen maar meer. Kijk naar de jongeren en je ziet de toekomst.

Van ik naar wij

De toenemende technologische ontwikkelingen ondersteunen het Ik-tijdperk: het merk iPhone, iPad en iMac zegt het al. Ik en mijn digitale hulpmiddelen. Tegelijkertijd snakt de wereld naar het Wij-tijdperk. We zijn digitaal verbonden met de hele wereld maar hoe verbonden zijn we nu echt? Echte verbinding ontstaat pas als je zo dichtbij elkaar staat dat je elkaar kunt aanraken. Dus, jouw kantoor is leeg, jouw medewerkers doen waar ze zin in hebben en jij maakt je druk over hoe je de boel bij elkaar houdt. Hoe doe je dat nu binnen de context van nieuwe manieren van organiseren? We hebben straks geen kantoren meer, maar gebouwen en verschillende wijzen van organiseren. Een organisatie is een lege huls; organiseren is zorgen dat je de boel bij elkaar houdt.

7 Praktische tips en een toegift

Wat kun je nu allemaal organiseren als je leidinggevende bent van een leeg kantoor? Ik geef een aantal praktische tips die je kunnen helpen.

1. Maak een communicatiematrix met je team

Daarin zet je alle communicatiemiddelen die je hebt en bespreek je met elkaar waar je wat voor gebruikt. Er zijn nogal wat communicatiemiddelen: e-mail, whatsapp, Zoom, Teams van Microsoft (of andere social-business-tools zoals Slack) chatprogramma's, telefoon, sms, blogs, FaceTime, persoonlijke (in real life) gesprekken en groepsgesprekken (we zouden de laatste twee bijna vergeten). Als je geen goede afspraken maakt over het gebruik ervan, raak je in de war.

2. Richt een vast koffie halfuurtje in en wissel dat per dag

Iedereen die binnen is, drinkt met elkaar een kopje thee of koffie op dat tijdstip. Dit is wel vrijwillig.

3. Zorg dat iedereen van je team bereikbaar is.

Laat elkaar elke ochtend weten waar je bent en wat je aan het doen bent. Dit kun je doen op een communicatiemiddel naar keuze, bijvoorbeeld in je Whatsapp groep die je met je collega's hebt.

4. Plan vooral geen vaste 'binnendagen'.

Hoewel het belangrijk is je collega's tegen te komen, zonder dat je een afspraak met ze hebt, is dit juist niet wat je moet organiseren. Dat organiseert zich vanzelf. Mensen die elkaar nodig hebben, zoeken elkaar wel op. Wat hierbij des te belangrijk is, is dat je wel van elkaar weet wie welke kennis heeft, zodat je elkaar ook op inhoud kunt vinden.

5. Zorg wel voor een vast inhoudelijk teammoment aan het begin van de week.

Het liefst is iedereen daar fysiek bij elkaar. Maak er een soort Keek op de Week van. Zorg dat het daarbij vooral om de inhoud van het werk gaat. Wat gaat goed, wat kan beter, waar heb je hulp bij nodig? Heel veel werk en afstemming gebeurt aan de randen van deze vaste momenten. Voor de vergadering, maar vooral erna. Daar worden de afspraken gemaakt, daar kun je snel schakelen en worden zaken even snel besproken en vaak afgehandeld.

6. Zorg ervoor dat iedereen (digitaal) zichtbaar is.

Zorg dat je profiel op het interne social platform up-to-date is. Laat zien wie je bent en waar jij expert in bent. Wie het weet, mag het zeggen. Kennis en expertise waarmee jij je onderscheidt van de rest, wordt alleen maar belangrijker. Kennis is macht, maar kennisdelen is kracht!

7. Plan als leidinggevende een belrondje of rondlooprondje in.

Kruip dan niet achter je laptop om je mail weg te werken, maar loop een rondje. Dat kun je straks waarschijnlijk de helft van je mails weggooien omdat je het al hebt opgelost.

En dan de bonus: Eén keer in de maand een halve dag 'alles uit'. Alle hulpmiddelen en tools gaan uit en voeren we gesprekken met elkaar. Ik moet de eerste organisatie nog tegenkomen, die dit aandurft, maar ik weet zeker dat dit enorm veel winst oplevert. Want wat ik hoor nadat ik met een team aan het werk ben geweest is dit: 'Wat is het belangrijk dat we af en toe even een moment van reflectie hebben en elkaar echt ontmoeten. Dit moeten we vaker doen'.

I rest my case.

Paradoxaal leiderschap verbindt water en vuur

Sun, 01 Mar 2020 12:37:56 GMT

Interview voor Lokaal, het blad van de VVSG (Vlaamse Vereniging voor Steden en Gemeenten)

‘Van centraliseren gaan we naar decentraliseren, en terug. Van een sterk hiërarchische organisatie gaan we naar een open organisatie met zelfsturende teams, en terug. Dat voortdurende slingeren tussen twee uitersten is zeer contraproductief.’ De goede houding ligt volgens Ivo Brughmans in het paradoxale leiderschap: je hebt altijd beide tegenpolen nodig om tot een duurzaam resultaat te komen. Maar hoe doe je dat, water en vuur verbinden?

Lees het hele interview in Lokaal

(B)engelen in de lucht.... een verbindend conflict

cvandeput@courconsult.nl (Cora van de Put) — Tue, 18 Feb 2020 09:47:23 GMT

“Een zonnige zondag; prachtige dag voor een parachutesprong

Daar is het moment waarop het seintje komt dat ze mag….. Een beetje met knikkende knieën en vol adrenaline gaat ze…… linkerhand in de deuropening, linkervoet op het treetje aan de buitenkant van het vliegtuig, rechterhand aan de vleugel en haar rechtervoet bungelend in de lucht; haar haren en zelfs haar wangen wapperend in de wind.

Nog even kijkt ze de ander in de ogen en dan mag ze echt…. Ze is los….vrij in de lucht. Ze telt: 1001, 1002, 1003….. en ja; haar chute verschijnt als een kleurrijk matras boven haar. En onder haar al die weilanden die postzegels lijken.

Ze is er bijna… oef …. Die landingsplek gaat ze niet halen. Nog een keertje kijken op de hoogtemeter. Ze er nu echt bijna.

Maar daar is die sloot met heel veel prikkeldraad. Nog een paar meter… wat moet ze doen? De sloot in of………

Ik maak een draai naar rechts en daar is dat moment waar totale paniek en totale rust samenkomen: het gaat mis. Diagnose: een dwarslaesie en verbrijzelde wervel.”

Dit was afgelopen week mijn start in een groep die ik mocht begeleiden bij hun groei in conflictvaardigheid. Een persoonlijk verhaal over een fase vol paradoxen. Inmiddels ruim 20 jaar geleden, en de bron voor mij in het leren omgaan met zoveel uitersten. Zo was er angst en hoop, gezondheid en invaliditeit. De angstige, verdrietige periode na het ongeluk kende ook de gelukkigste dag van mijn leven toen een eerste teken van herstel merkbaar was.

De groep had al snel hun eigen dilemma’s en de bijbehorende conflicten geïnventariseerd. Zo bleek een deel van hen te worstelen met paradoxen in henzelf zoals ‘loslaten versus controle behouden’, ‘betrokkenheid versus afstand bewaren’ en ‘ernst versus lichtheid’. Anderen benoemden juist een conflict dat ze met een collega ervaren en waar verschillende belangen onder liggen zoals ‘mijn collega is zo’n chaoot; als we geen structuur aanhouden, bereiken we ons doel nooit’ en ‘hij denkt alleen maar aan het produceren van zo groot mogelijke hoeveelheden terwijl ik het belangrijk vind dat we een top-kwaliteit neerzetten’. En weer anderen benoemen de uitdagingen waar de organisatie als geheel voor staat zoals ‘onze klanten willen dat we duurzaam produceren en onze aandeelhouders willen produceren tegen zo laag mogelijke kosten met een zo hoog mogelijke winstmarge’.

Een verbindend conflict

Of je de tegenstelling nu ervaart in jezelf, met een ander, een ander team of een nog grotere entiteit, in de meeste situaties kun je bedenken dat die ander ook wel een punt heeft, maar het vóelt niet altijd zo. De metafoor van de twee ijsbergen wordt in veel theorieën gebruikt en als mediator teken ik ze vaak. We laten slechts een klein gedeelte van onszelf zien; het overgrote deel is verborgen ‘onder water’. Dat geldt ook voor de ander. In een conflictsituatie roepen we vanuit onze eigen ijsschots naar de ander en als die niet luistert, gaat we nog harder roepen en drijven de ijsschotsen steeds verder uit elkaar.

De winst zit echter ‘onder water’. Als we ons verdiepen in de emoties, belangen, wensen, gevoelens, drijfveren van onszelf en van de ander komen we ook bij het gemeenschappelijk deel; dát deel dat ons verbindt. Het is ook een spannende verdieping omdat we ons in dat verborgen gedeelte vaak kwetsbaar voelen. Dit benadrukt direct het belang van veiligheidsregels. We willen ons veilig voelen om deze verdieping aan te gaan én een lonkend perspectief voor ogen hebben.

Uit een polariteit of conflict kunnen we leren en we verdiepen er onze relatie mee.

Zie ook onze masterclass Conflictmanagement

Verlangen naar Zin in een paradoxale wereld

Thu, 13 Feb 2020 17:22:58 GMT

Mensen hebben een diep verlangen naar zin- en waardevol leven. Dat heeft zijn wortels in de kindertijd, waarin we (als het goed is) ervaringen opdoen van de wereld als een goede plek om te zijn. Dat zijn heel lichamelijke ervaringen van behaaglijke warmte, liefdevol aangeraakt en gevoed worden. Wat we als 'goed' ervaren, ontwikkelt zich in ons leven verder. We eigenen ons culturele verbeeldingen van goed (samen)leven toe. We doen nieuwe ervaringen op, waarbij dat goede soms ook ver achter de horizon kan verdwijnen. De wereld is lang niet altijd een goede plek om te zijn. Maar het verlangen blijft en werkt door in alles wat we doen. Zin als verlangen naar het goede is geen kers op de taart wanneer alles in ons leven verder goed geregeld is. Het verlangen naar zin doet zich gelden in de keuzes en plannen die we maken, en in de manier waarop we die uitvoeren.

Nu is dat verlangen als zodanig al paradoxaal. Voor een klein kind is de wereld goed als het zich geborgen kan voelen. Maar al snel is geborgenheid alleen niet voldoende. Al heel jong gaan kinderen proberen hun wereld wat groter te maken. Daarvoor moeten ze geborgenheid opgeven: ze kunnen zich stoten, vallen, verdwalen. Dat weerhoudt de meeste kinderen er niet van hun nieuwsgierigheid te bevredigen door de wereld te verkennen. Geborgenheid en nieuwsgierigheid: in dat spanningsveld beweegt het verlangen naar zin zich. We hebben geborgenheid nodig om onze nieuwsgierigheid ruimte te geven. Wanneer we ons onveilig voelen, hechten we immers aan wat bekend en vertrouwd is. En we blijven met onze nieuwsgierigheid meestal binnen veilige grenzen: we willen wel iets nieuws proberen, maar het moet niet te avontuurlijk worden.

We bewaken onze veiligheid en geborgenheid door ons leven te organiseren. Dat doen we zowel op het micro-niveau van ons persoonlijke leven, op het meso-niveau van bedrijven en organisaties, en op het macro-niveau van de wereldpolitiek. Af en toe zetten we een stap in het ongewisse: vakantie in een onherbergzaam gebied, een riskante investering, een spelletje machtspolitiek. Doorgaans blijven we binnen de grenzen van wat hanteerbaar is. We geven onze controle niet echt prijs. Op elk niveau doen zich echter situaties voor waarin onze organisatie faalt. Een dierbare overlijdt, ons bedrijf verliest marktaandeel aan concurrentie, een economische crisis doet op wereldschaal haar invloed gelden. Vanzelfsprekende betekenisverlening en vertrouwde strategieën verliezen hun kracht. We worden gedwongen heel anders naar de wereld om ons heen te kijken.

Wat bedoel ik in dit verband met een paradoxale wereld? In onze westerse wereld hebben we de zaakjes goed voor elkaar. Onze samenleving is in hoge mate georganiseerd en op rimpelingen na verloopt het maatschappelijk leven soepel. Ons leven speelt zich af binnen een context van veiligheid en geborgenheid die in historisch perspectief ongekend is. We kunnen onze nieuwsgierigheid dan ook ruim baan geven: in wetenschappelijk onderzoek, in technische ontwikkelingen, in innovatieve vormgeving. En toch wringt het. Ons verlangen naar zin wordt niet automatisch bevredigd. Burn-out en depressies doen zich op grote schaal voor. In ons georganiseerde bestaan breekt chaos door: we weten het niet meer, we zitten aan de grond, we vallen in een zwart gat. Daarbij komt het besef dat de manier waarop we onze geborgenheid organiseren en onze nieuwsgierigheid bevredigen niet langer vol te houden is. We maken de wereld

kapot met ons streven naar economische groei en onze consumptiedrang. Ook hier is een nieuwe manier van ons verhouden tot de omringende werkelijkheid nodig. We zijn geneigd nieuwe vormen van controle te zoeken: verdere technische ontwikkelingen, nieuwe kwaliteitseisen, verregaande beheersmaatregelen. Alles om de chaos buiten te sluiten. Maar wat als in die chaos ook een kans schuilt, als anders leren kijken ook openingen biedt? Kunnen we in onze nieuwsgierigheid echt grenzen verleggen, niet alleen in kwantitatieve zin (meer, meer, meer) maar juist ik kwalitatieve zin? Hoe kunnen we met ons organiseren bijdragen aan een leefbare omgeving waarin

niet alles per se afgestemd is op persoonlijke of menselijke behoeften en noden? Kunnen we ruimte laten voor wat onverwacht, verrassend en misschien niet altijd gemakkelijk is?

Kunstenaars kunnen ons helpen anders te kijken. Net zomin als zin, is kunst een luxe-product. Kunst is levensnoodzakelijk om ons te bepalen bij hoe we met elkaar en de wereld omgaan. Een kunstwerk kan ons stil zetten. De Australische kunstenaar Guido van Helten bijvoorbeeld, schildert gezichten op allerlei soorten gebouwen: van afbraakpanden tot graansilo's. Hij geeft gebouwen letterlijk een gezicht en daarmee ook een stem. Als we ons laten aanspreken, gaan we anders kijken naar het krot dat onze aandacht heeft gevangen. Wie hebben er gewoond? Wat gaat er met dit gebouw gebeuren? Waar zijn de mensen die hier niet langer kunnen verblijven? In plaats van

onverschillig voorbij te lopen, zijn we nu echt een ontmoeting aangegaan met het gebouw. Misschien gaan we ons zelfs betrokken voelen bij de ontwikkeling van de buurt waarin het staat. Kunst kan onverschilligheid ombuigen naar betrokkenheid en zorg.

Wat betekent dit voor ons eigen leven of onze eigen organisatie? Wat zijn daarin de dingen waaraan we onverschillig voorbij kijken? Kan kunst ook daar vanzelfsprekendheden doorbreken en vragen oproepen bij hoe we de zaken organiseren? Kunnen we ruimte geven aan de vraag wat onze manier van leven en werken betekent voor de wereld om ons heen? Om nieuwe mogelijkheden te zien in de gegeven situatie, hebben we onze verbeeldingskracht nodig. Daarvoor hoeven we geen kunstenaar te zijn. We kunnen allemaal onze verbeelding aan het werk zetten. Dat vraagt oefening en kunst kan daarbij een inspiratiebron zijn. Kennis van kunst is niet nodig. Kijken naar kunst kan helpen een eigen vraag te verhelderen en de tijd te nemen om niet direct een oplossing te willen 'organiseren'. Misschien vinden we de moed om juist de chaos zichtbaar te maken, en te ontdekken wat zich daarin aan mogelijkheden voordoet.

Zie ook onze workshop Zingeving in Paradoxale Wereld

Mooie mijlpaal voor The Paradox Academy. Eerste deelnemers gecertificeerd!

Wed, 20 Nov 2019 08:09:39 GMT

Felicitaties aan alle gecertificeerde deelnemers van het leertraject 'Paradoxaal leiderschap voor procesbegeleiders' van de gemeente Rotterdam!!

Jim Walda, Margot Vermeer, Iris Willems, Petra Lomartire, Vanda Wesenhagen, Philo Spruit - de Gans, Martine Hartkamp, Arzu Çatakli, Maartje Duineveld, Carolien de Vries, Irma Bijl-Rodenburg, Gavir Breidel, Bas van der Kruk, Emmo Kuipers, Bert Verboom, Annelies L.

Training werd verzorgd door Ivo Brughmans, samen met co-trainer Arjan van Vembde.